东莞公司注册“互联网+”来了,你的组织该除冗了吗?


东莞公司注册“互联网+”来了,你的组织该除冗了吗?

随着互联网新秀小米的崛起,外界对它的关注也多了起来,最让大家津津乐道的非小米“毁三观”的组织文化莫属了,组织架构没有层级,基本上是三级:七个核心创始人-部门leader-员工。除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。外加去年,麦当劳首席营运官Tim Fenton退休,紧接着麦当劳宣布不会再任命新的COO,彻底取消了这个职位。“互联网+”的来袭颠覆了时代,让一切都变的那么不确定,企业组织貌似朝着更精简、更扁平发展,除繁去冗好像成了组织变迁的方向。那组织该除冗了吗?

为什么要除冗?组织,本质是一个“系统”。当原本分散的、彼此无关的相对独立的各个事物形成了一个具有整体结构与功能的新的“系统”时,“组织”就形成了。放到企业中,这个“系统”,便形成了企业的“骨架和神经”,支撑发展,上传下达。它在一定环境下而存在,在一定环境下而发展,纵观历史,组织架构的变迁莫不与时代紧密相关,从农业时代到工业时代、到20世纪90年代的信息时代,组织的变迁也经历了集权型、分权型、网络型的演进历程。发展到今天的“云+网+端”的“互联网+”时代,组织的变革似乎也轰轰烈烈开始了,“去管理层、去组织架构……”,让组织更精简、除冗去繁成了互联网时代的组织新模式,更有小米、麦当劳、韩国Kakal等企业践行着极致精简的组织架构。追根溯源,其实时代下所谓的“组织除冗”,不过是在新的时代环境下,会诞生新的市场需求、管理环境、企业形式等,组织作为承载企业诸多职能的“骨架”,在新环境下给的一种适应性变革。在“互联网+”的信息时代,信息传导模式发生巨变,开放式、分布式、对等性等技术特征也会映射到组织管理之中,类似于工业时代集中化、极大化、“被组织”的组织原则,因此“柔性、小微、自组织”这些特点也将成为新时代组织的特点和趋势。

为什么会产生组织冗余?虽然组织的变迁与时代环境密不可分,但透过现象看本质,真正“组织冗余”的产生离不开三个方面的原因。

第一是企业战略不清晰。美国著名管理学家钱德勒提出,战略决定组织。战略要有健全的组织机构来保证实施。通过组织,战略才能转化为一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,以保证经营战略的实现。稳定战略需要规范结构、动态战略需要动态结构、组合战略需要多元结构、竞争战略需要创新结构。90年代,武汉钢铁集团开始战略调整,从专业化转向多元化发展,为适应战略调整的要求,组织结构也随之调整,将原有的工厂制组织结构变革为能适应多元化战略的母子公司体制。相反的如果战略不清,也必然导致组织混乱和冗余。海航集团当年迅速扩张,产业版图已覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售等多个产业,横跨全国多个区域,但关联性不强、区域跨度太大,无法实现协同发展,后建立多个跨产业板块的区域管理总部,试图通过内部组织调整弥补,但各个业务单元之间联系不是很紧密,所以区域化管理不能实现销售和供应网络的共享,管理者很难做到精通多个产业管理和运作。顶层战略的失误导致建立了庞大的区域管理组织体系。

第二,对组织架构的各种形式认识不到位,设置不合理。组织架构形式多样:职能式、直线职能式、事业部制、矩阵制、子集团、子公司等等,以及由此衍生的准事业部制、超事业部制、条式矩阵、块式矩阵等,每种组织形式都有其优缺点及适用性。如果认识不到位,构建不适合企业自身的组织形式,或是盲目攀比,构建自认为“高大上”的组织形式也必然会产生组织冗余,形成组织障碍。例如很多企业认为“子集团”听起来更加“高大”,矩阵式看起来更加“时髦”,不顾自身特点,几个人员也敢称“子集团”,几个部门也号称“矩阵式”,这种现象在当今的一些企业中非常常见。

第三是对组织不够尊重,不按流程办事,很多组织结构形同虚设。企业内部,很多事情需要多个部门共同完成,比如战略规划工作,就需要战略部、财务部、人力资源部、资本运营部、办公室以及下属单位等众多组织单元参与,而要解决部门之间的协作,最好的办法就是流程。部门间的横向协作、部门内岗位的协作,甚至上下级之间的沟通汇报,企业管理内部的每一个事项都应有其科学的管理流程。无论是管理流程混乱还是无视正常的管理流程,也会造成组织架构冗余,资源浪费。

如何拔出组织的冗余?明晰了组织冗余产生的缘由,要想拔出冗余的组织,提升管理效率,方向也很明确。首先,企业必须做到战略清晰,清晰的战略基础上构建强健的组织。清晰的战略即企业要清楚的知道企业是做什么的,未来一段时间要做什么,要达到什么目标,有哪些资源和能力,靠哪些举措来达到这些目标。战略目标、愿景、使命、战略举措和保障企业应制定的明确且科学。战略决定组织,组织传承战略,二者相辅相成。只有在战略方向下设计的组织才能充分发挥组织的效能。在当今的“互联网+”时代更是这样,移动互联技术的冲击,将很多理论、经验进行了颠覆,进入了一个不确定的时代,未来不确定,目标的不确定,让传统战略失却了意义,不确定时代传统的集中决策的战略已经变成分布式战略,即企业拥有两个或多个决策中心或战略单元,以适应“互联网+”带来的颠覆力量。在这样的战略方向下,传统的最上层是决策者,拥有资源,决策未来;而基层是执行层,不问为什么,只问效率有多高的企业的架构显然已经不适应,因为颠覆时代,更多的信息、更多的机会发现来自基层。组织传承战略就要调整,如国内著名家电巨头海尔。张瑞敏用了10年时间,把8万人的公司变成功2万个“小微主”的平台。海尔现在只有三类人:一是海尔总部变成了平台;二是2万个“小微主”,他们是创新单元、经营单元;三是创客。如知名淘品牌“韩都衣舍”,它是一个平台——由270个“三人团”组成的平台,每个“三人组”都是一个独立的经营者。270个“三人团”,就是270个创新单元,也是270个决策单元,270个经营单元。任何一个决策失误,都不至于整体失误;任何一个经营成功,资源就可以向它优化组合倾斜。这就是分布式战略决定的组织。

其次,设计适合自身的组织。一是组织形式要合理,充分考虑企业规模、总部定位、业务结构等因素,该是“办事处”没必要设立“分公司”,该是“子公司”无需成立“子集团”,如果足够高效,设计为直线职能制也未尝不可;二是组织要素要科学,除了要高度适配战略外,流程要明确,责权要清晰。科学设置关键部门及部门职责,界定关键流程及关键流程岗位的职责和编制,清晰划分总部和子公司在高层、经营班子、主责部门之间的人、事、财等责权界面。三是组织架构要务实,不要赶时髦,根据《公司法》,国内的组织架构设计一般是董事长、总经理、部门经理等依次往下。很多企业赶时髦,不仅有董事长,总经理,还有一堆CEO、COO、CTO、CFO等,什么董事长兼总裁、总经理兼CEO等,自己都搞不明白到底有何区别,除了形成冗余的组织和混乱的流程,别无它用。

另外,这里要重点强调组织除冗并等于缩短组织跨度、减少管理层级,让组织扁平化。我们应该辩证、理性的看待组织冗余。组织的功能是协调资源、做好分工,提高管理效率,如果能减少组织障碍,提高组织效能,增加几层,看起来更复杂又何妨。Web设计师Manu Cornet在自己的博客上,画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下,亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王,军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算,而那个人路人皆知;庞大的甲骨文,臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。



华为与很多强调组织结构稳定的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说,华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化,而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下,公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态。这些看起来很繁复的组织不妨碍这个企业的优秀。

其实石器时代也好,“互联网+”也罢,每个企业没有最优的组织,只有最适合自己的组织,适合自己的组织一定不是冗余的组织。



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